Trends

Das Büro ist tot – es lebe das Büro!

Arbeitswelten Bürotrends Open Space

Die Gleichung stimmt schon längst nicht mehr. „1 Person = 1 Schreibtisch“ verweigert die wichtigsten Variablen wie Prozessorientierung und Mobilität. Wer heute seine Arbeitsumgebung absteckt, braucht weder ein Zellenbüro als Territorium noch einen eigenen Schreibtisch als Statussymbol. Im Gegenteil – ein Weniger an konventioneller Raumgestaltung bedeutet in der Welt der Knowledge-Worker oft mehr. Denn sie sind mobil und verbringen immer weniger Zeit an einem einzigen Workplace. A short History of NTB (Non-Territoriales Büro).

Desk Sharing, Business Club, Hot-Desking und Flexible Office – dieses Wording hat sich in unserem Wortschatz schon bestens etabliert. Die dahinter stehenden Konzepte belegen, wie sehr sich unsere Arbeitswelt verändert hat, gleichgültig in welchem Teil der Welt wir sitzen oder in welcher Branche wir tätig sind. Wer jedoch glaubt, dass diese Entwicklung erst vor wenigen Jahren begonnen hätte, täuscht sich. Die ersten Ansätze wurden bereits vor mehr als zwei Jahrzehnten entwickelt und auch umgesetzt. Der größte gemeinsame Nenner: non-territoriales Arbeiten.
 

Von der Telearbeit zum non-territorialen Büro

Am Anfang stand – wie so oft in unserer hoch industrialisierten Welt – das Öl. Damit Arbeitnehmer angesichts gestiegener Ölpreise und verknappter Ressourcen nicht so oft pendeln müssen, bildeten sich in den 1970er Jahren in den USA die ersten Formen der Telearbeit aus, vom Satellitenbüro bis zum Home Office. In Kombination mit den technischen Innovationen, die seit den 80ern unser gesamtes Kommunikationsgefüge revolutionier(t)en, war der Grundstein gelegt.

Das Konzept des non-territorialen Büros (NTB) geht auf die überraschend simple Erkenntnis zurück, dass ein Workplace nicht zwingend ein eigener Tisch sein muss, der "nine-to-five" belegt ist. In vielen Fällen stehen Arbeitsplätze erfahrungsgemäß lange Zeit leer – sei es aufgrund von mobiler Arbeit außerhalb des Büros, Nutzung anderer interner Raumangebote, Meetings, Urlauben oder Krankenständen der Mitarbeiter. Die wirtschaftlich effiziente Auslastung vorhandener Bürofläche ist damals wie heute einer der entscheidendsten Gründe für die Einführung eines NTB.

Funktionen ändern sich

Zudem hat sich gezeigt, dass es zielführend ist, für unterschiedliche Aufgaben unterschiedliche Arbeitsumgebungen bereitzustellen. Vor rund 30 Jahren war man noch davon überzeugt, dass ein Büroarbeitsplatz so gestaltet werden sollte, dass er für eine möglichst große Zahl unterschiedlicher Tätigkeiten geeignet wäre. Das brachte jedoch mit sich, dass diese Arbeitsplätze für keine Tätigkeit wirklich optimal waren – und weder für volle Konzentration noch Interaktion beste Voraussetzungen boten. Zudem war der Flächenbedarf relativ hoch, und es musste an jedem Platz eine umfangreiche technische Ausstattung zur Verfügung stehen.

Mitte der 80er setzte ein elementares Umdenken ein: Im Harvard Business Review erschien im März 1985 der Artikel "Your office is where you are". Die Verfasser, Stone und Luchetti, legten darin ein Konzept auf den Tisch, das tatsächlich revolutionär war. Es orientierte sich nicht mehr am einzelnen Arbeitsplatz, sondern nahm sich jene Orte vor, an denen immer wieder Arbeiten abseits des eigenen Schreibtisches erledigt wurden. Und genau diese "anderen" Plätze – Begegnungsräume, Projektarbeitsplätze, geschlossene Ruheabteilungen für Konzentrationsarbeit usw. – wurden nun gestaltet und erhielten jene Aufmerksamkeit, die bislang nur der persönliche Arbeitsplatz hatte.
Heute sind in Weiterführung dieses Konzepts viele Work Spaces auf bestimmte Funktionen hin optimiert. Das spart Platz, und der Nutzer kann sich die jeweils geeignetste Umgebung für seine Arbeit aussuchen. Mobilität inklusive.
 

Pioniere des NTB

In den 80ern startete außerdem eine Reihe von Forschungsprogrammen, welche die Auswirkungen der technologischen Entwicklungen auf die Büroraumplanung untersuchten. Viele von ihnen fanden in IT-Unternehmen statt oder wurden von diesen in Auftrag gegeben. Und es waren meist dieselben Unternehmen und Institutionen aus der IT-Branche, die verschiedene Variationen des NTB um 1990 erstmals großflächig einsetzten, wie etwa IBM, die Digital Equipment Company (1998 von Compaq übernommen und seit 2002 bei Hewlett-Packard) oder das Shimizu Institute of Technology in Tokyo. Prädestiniert für diese Büro-Visionen waren sie durch ihr Technik-affines Tagesgeschäft, ihre hohe Mobilität und eine ausreichend große Anzahl an Mitarbeitern.

Der große Bäng kam in der Folge allerdings nicht. Non-territoriales Arbeiten blieb im Wesentlichen auf Großunternehmen im IT- oder Consultingbereich beschränkt und wurde von der breiten Öffentlichkeit eher kritisch aufgenommen.
 

Zunehmend mobil

Alles anders in Y2K: 2003 führte das Fraunhofer Institut die Office 21 Nutzerstudie durch und zeigte darin deutlich auf, wie mobil und flexibel unsere Arbeitswelt geworden war. Nur mehr 39,4 Prozent der Befragten entsprachen dem stationären Arbeitstyp, also jenem, der überwiegend von seinem Schreibtisch aus arbeitet. Fast ebenso groß war der Anteil derer, die sich zwar im Büro befinden, dort aber an unterschiedlichen Orten tätig waren. Rund 23 Prozent arbeiteten relativ häufig außer Haus. Teamorientierte Büroformen und Telearbeit wurden in der Studie als am zukunftsfähigsten angesehen, non-territoriale Bürokonzepte als überdurchschnittlich in ihrer Entwicklungsfähigkeit eingeschätzt.

Neuere Forschungsarbeiten wie die im Jahr 2009 für Bene erstellte Studie "Space for Thought" des Helen Hamlyn Research Centres (Royal College of Art, London) zum Thema Wissensarbeiter vertiefen die Erkenntnisse über die Mobilität von Knowledge-Workern im Detail. Von den vier definierten Arbeitstypen sind zumindest der Gatherer und der Navigator ideale Kandidaten für ein NTB. Auch der Connector nutzt seinen persönlichen Arbeitsplatz nur die Hälfte der Zeit über.
 

Angewandte Psychologie

Was die Umsetzung von NTBs mitunter schwierig macht, spielt sich großteils auf emotionaler Ebene ab. Schließlich verliert der Einzelne ja seinen angestammten Platz und muss somit auch ein gewisses Maß an Privatsphäre aufgeben. Selbst heute sind noch ein äußerst behutsames Vorgehen und gutes Change Management notwendig, wenn die Umstellung vom "eigenen" Workplace zum Office Space mit abwechselnd genutzten Arbeitsplätzen erfolgen soll. Und: Es dürfen nicht nur die flächenwirtschaftlichen Vorteile im Fokus stehen, vielmehr muss der empfundene "Verlust" des eigenen Arbeitsplatzes durch andere Angebote ausgeglichen werden – wie beispielsweise unterschiedliche, attraktive Zonen und Bereiche, die sich den individuellen Arbeitsaufgaben anpassen oder Rückzug und Rekreation ermöglichen. Auch Angebote wie Fitnessräume, Cafeterias, Gesprächszonen und vieles mehr gehören hier dazu. Die rechnerisch optimierte Flächeneinsparung zu realisieren, ohne auf die mentalen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, funktioniert gar nicht. Darauf wies Dieter Lorenz, Professor für Arbeitswissenschaft an der FH Gießen, bereits 2001 hin: "80 Prozent der Kosten eines Arbeitsplatzes sind Personalkosten, etwa 8 Prozent Raumkosten. Es macht wenig Sinn, die 80 Prozent zu frustrieren, um beim Raum ein bisschen zu sparen." Dennoch betont auch Lorenz das künftig große Potenzial non-territorialer Büros.
 

Das missglückte Experiment

Mit anderen Worten: Die Einführung von NTB kann auch richtig, richtig schief gehen.
Ein Beispiel dafür ist die US-amerikanische Werbeagentur Chiat/Day. In den frühen 90ern bekam die namhafte Agentur Konkurrenz durch eine neue Generation an kreativen Mitbewerbern. Der damalige Firmenchef Jay Chiat beschloss, es müsse etwas getan werden, etwas komplett Neues sollte die Arbeitsweise modernisieren. Seine Vision: das virtuelle Büro. Arbeiten ohne fixe Arbeitsplätze, ohne Papier, praktisch ohne Stauraum und persönliches Drumherum. Das Büro als eine Art College Campus, mit in Gruppen zusammengestellten Couchen und Tischen im offenen Raum, ohne Zellenbüros und private Rückzugszonen. Jeder Mitarbeiter sollte am Morgen nur ein Powerbook und ein Mobiltelefon erhalten, tagsüber an einem beliebigen Ort arbeiten und die Geräte abends wieder zurückgeben. Ein winziger Spind stand für persönliche Dinge und Unterlagen bereit. Vor der Umsetzung hatte Chiat angeblich mit rund 100 Mitarbeitern darüber gesprochen – doch nahm er deren Bedenken nicht erst, so überzeugt war er von seiner Idee. 1994 besiedelten die Mitarbeiter das neue Büro in L.A....

Medial wurde das Konzept des "virtuellen Büros" enthusiastisch gefeiert, die Agentur war als Vorreiter der Branche am Weg zum Informationszeitalter in allen Schlagzeilen. Die Wirklichkeit sah anders aus: Unzufriedene Nutzer, die verzweifelt nach freien Tischen, etwas Privatsphäre und Konzentrationsräumen suchten; die ihre Unterlagen mangels Stauräumen entweder in einer Ecke versteckten oder in den Kofferräumen ihrer Fahrzeuge verstauten und ein und aus liefen, um sie zu holen. Mitarbeiter, die sich in den wenigen geschlossenen Meetingräumen einsperrten, um endlich in Ruhe arbeiten zu können, User, die zur Unzeit im Büro auftauchten, um noch an Powerbooks und Phones zu kommen, deren Anzahl zu knapp bemessen war. Schließlich kamen viele gar nicht mehr ins Büro (von Chiat auch beabsichtigt), doch außerhalb waren sie deutlich weniger produktiv. Und auch im Büro musste man Ewigkeiten lang umherlaufen, um endlich die Person zu finden, von der man früher wusste, wo sie sich aufhielt – kurz: Chaos pur.

Chiat ließ sich jedoch nicht abbringen und gestaltete gemeinsam mit dem italienischen Architekten Gaetano Pesce das New Yorker Büro ebenso als NTB ohne Privatsphäre. Mit heftigen Farben, amorphen Formen und höchst verspielten, jedoch völlig unpraktischen Accessoires und Features war das Office unter den Usern bald als "Disneyland" verschrien. Medial war es wirksam und zog Besucher aus der ganzen Welt an, doch arbeitstechnisch ebenso eine Katastrophe wie das Büro in L.A.

Nachdem Chiat seine Agentur ein Jahr später an Omnicon verkauft hatte und diese die eigene Agentur, TBWA, mit Chiat/Day zusammenschlossen, war es bald vorbei mit dem Spuk. Einige Innovationen wie hohe Technikstandards, Vielfalt und tendenziell offenere Gestaltung wurden zwar übernommen, doch die Auswüchse gemildert, und vor allem: Die Mitarbeiter erhielten wieder Rückzugsräume und Bereiche für konzentriertes Arbeiten. Seit 1998 präsentiert sich das Büro in Los Angeles als inspirierende Stadtlandschaft mit "Central Park", "Main Street", einem Basketballplatz, einer Bar aus Surfbrettern sowie verschachtelten Teambereichen und Arbeitsplätzen. Das Motto ist nicht "Raus aus dem Büro", sondern "Lebe im Büro". Zwar hat auch diese konkrete Umsetzung einige Nachteile (z.B. mangelnde Fenster), doch das ist eine andere Geschichte…
 

How to use

Ein Wechsel zum NTB ist in der Regel umso wirkungsvoller, je geringer die Belegungsratio ist – also je häufiger die Nutzer nicht an ihrem persönlichen Schreibtisch arbeiten. Mit dem NTB wird die Auslastung der Arbeitsplätze optimiert und die Gesamtanzahl der Arbeitsplätze (und damit der Flächenbedarf) reduziert – wie sehr, hängt von der Mobilität der Nutzer ab. Dies muss zuvor individuell und gründlich erhoben werden. Eine zu geringe Zahl an Schreibtischen verursacht Ärger, Unproduktivität und lässt das ganze Konzept scheitern.

Es sollte auch nicht beim bloßen Desk Sharing bleiben, sondern die frei gewordene Fläche im Sinne eines vielfältigen Open Space zumindest zum Teil mit Team-Bereichen, Meetingräumen, Lounges, Begegnungszonen, Rekreationsbereichen, Denkerzellen usw. divers, funktional und attraktiv gestaltet werden. Eine zwanglose Informations-, Wohn- und Kommunikationslandschaft stellt einen motivierenden Ausgleich zum Verlust des persönlichen Arbeitsplatzes dar.

Für die Reservierung eines Workplaces empfiehlt sich entweder eine Hotelingsoftware (von außerhalb des Büros nutzbar), oder man meldet sich indoor bei der Rezeption an. Oder man wählt einen Platz just-in-time. Meist hat jeder Nutzer einen eigenen Caddy zur Verwahrung von Unterlagen und persönlichen Dingen im Office geparkt und rollt diesen dann zu seinem gewählten Arbeitsplatz. Laptop und Handy sind sowieso dabei. Wenn die Möglichkeit besteht, loggt sich der Nutzer am Telefon ein, sodass er unter seiner gewohnten Durchwahl erreichbar ist.

Die wichtigsten Regeln im NTB: Da ist zunächst die Clean Desk Policy, die besagt: Spätestens am Ende des Arbeitstages ist der Schreibtisch komplett aufzuräumen, alle eigenen Materialien sind im Caddy zu verstauen bzw. mitzunehmen, so dass der nächste Nutzer wieder einen freien Tisch vorfindet. Das bedeutet aber auch, dass möglichst viele Unterlagen digitalisiert vorliegen sollten, denn der zur Verfügung stehende Stauraum ist auf den Caddy beschränkt. Übrigens: Falls einige Mitarbeiter non-territorial arbeiten, während andere fixe Plätze haben, sollten letztere bezüglich Stauraum möglichst nicht bevorzugt werden. Alle haben (annähernd) gleich viel Platz zur Verfügung. Dies ist auch deshalb wichtig, damit die Nutzer der fixen Plätze darauf achten, ihre Unterlagen ebenfalls zu digitalisieren, so dass es zu keinen Kommunikationsproblemen zwischen den Mitarbeitern kommt.

Fazit: Heute gehören non-territoriale Bürokonzepte zum Alltag. Die Verschmelzung von Transparenz, Interaktion und Information auf eine sehr professionelle und dennoch sensible Art und Weise nützen mittlerweile zahlreiche Unternehmen aller Branchen und aller Größenklassen. Was sie sich davon versprechen? Wettbewerbsvorsprung durch Flächeneffizienz und Prozessoptimierung, Mobilität inklusive....


Quellen:
Franziska Wermuth: Organisatorische und personalwirtschaftliche Aspekte des non-territorialen Büros. Konzeptionelle Grundlagen, Empirische Ergebnisse, Gestaltungsempfehlungen. Lizentiatsarbeit, Universität Bern, 2001.

×

×
×