Paul Hastings, Shanghai

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Teamwork für alle!

Team Teamarbeit Kommunikation

“The most creative spaces are those which hurl us together. It is the human friction that makes the spark.” Jonah Lehner, The New Yorker

Im modernen, non-territorialen Büro teilt man so einiges: Konferenzraum, Kaffeeküche und sogar Schreibtische werden gemeinschaftlich genutzt. Allerdings sind wir gerade erst dabei zu lernen, die wichtigste Ressource der modernen Arbeitswelt zu teilen: das Wissen. Die interessantesten Aufgaben, denen wir in unserem Arbeitsleben begegnen, sind nämlich meist komplexer Natur und können von einem Einzelnen nicht gelöst werden – oder haben Sie schon viele Projekte im Alleingang durchgeführt?

Während wir früher das Wissen, das wir einmal erworben hatten, einfach abspeicherten und somit für immer "besaßen", ist es heute eher so, dass wir ständig Neues lernen und unser Wissen den gestellten Aufgaben anpassen müssen. Die Information, die wir heute für die Arbeit brauchen, müssen wir oft erst finden – gefunden wird sie nicht mehr im eigenen Gehirn, sondern beispielsweise online oder im Austausch mit Experten und Kollegen. Der Zugang zur Information und der richtige Umgang damit sind daher wichtiger, als ein Gehirn mit großer Speicherkapazität. Schließlich geht es in der Wissensarbeit nicht um das Einprägen und Abrufen von konstanten Fakten – vielmehr sind wir gefragt, aus der Fülle der vorhandenen Informationen die für uns relevanten herauszufischen und mit ihrer Hilfe die jeweilige Aufgabe kreativ zu lösen.
 

Das Ende des einsamen Genies

In der Vergangenheit waren viele der bahnbrechendsten wissenschaftlichen Entdeckungen das Ergebnis der Arbeit von "einsamen Genies". Schon lange ist die Wissenschaft (und auch die Wirtschaft) aber keine Disziplin für Einzelkämpfer mehr – die meisten Menschen arbeiten besser im Team zusammen, die Fülle des Wissens macht Kollaboration sogar notwendig. Oft liegen die Antworten auf die gestellten Fragen da, wo sich einzelne Disziplinen berühren – der Austausch von Wissen ist essenziell, damit überzeugende abteilungs- und fachübergreifende Lösungen gefunden werden. Wenn die Zusammenarbeit im Team funktioniert, ist das für alle von Vorteil: Das Projekt profitiert vom umfangreichen Input, die Mitarbeiter geben Wissen weiter und lernen gleichzeitig von den anderen.

Damit dieser Austausch von Know-how, Erfahrung und Expertise klappt, sind Unternehmen dazu aufgefordert, Strukturen und Anreize zu schaffen, die genau diesen Transfer fördern. Hier geht es nicht vorrangig um die Einführung neuer Technologien und Arbeitsmethoden – vielmehr sollte das Unternehmen eine Kultur des Vertrauens und Teilens entstehen lassen.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Zumeist regiert in Unternehmen nämlich der Grundsatz "Wissen ist Macht". Je mehr Informationen ich als Mitarbeiter exklusiv besitze, je mehr Fragen nur ich allein beantworten kann, desto gefestigter ist meine Stellung im Unternehmen. Der "Besitz" von Wissen gilt als Alleinstellungsmerkmal und wichtiges Kriterium für die Positionierung in der Unternehmenshierarchie. Teilen von Wissen ist in solchen Strukturen natürlich unpopulär, würde doch das Weitergeben von Information einen Verlust der eigenen Vormachtstellung bedeuten.
 

Social Software und kultureller Wandel

Eine mögliche Lösung für dieses Dilemma verspricht die so genannte Social Software. In Anlehnung an die Kollaborationsphilosophie der neuen Medien wie Facebook oder Twitter, die auf dem Teilen von persönlichen, aber sehr wohl auch professionellen Informationen basieren, sollen die Kommunikationsstrukturen in Unternehmen "sozialer" werden. Werkezuge wie Microblogs und Wikis oder Plattformen wie Yammer übertragen zentrale Elemente der digitalen Interaktion auf die Unternehmenskommunikation. Davon erhofft man sich eine Verbesserung der internen Zusammenarbeit, mehr Effizienz, eine dynamischere Wissensverteilung und höhere Prozesstransparenz. Die Regeln zur Verwendung dieser Werkzeuge lehnen sich an die Social Media Prinzipien an: Information wird schnell und direkt weitergegeben, ist für alle zugänglich und nutzbar. Die Transparenz von Daten, Fakten und Abläufen verhindert außerdem, dass Arbeit doppelt geleistet wird und sensibilisiert die Mitarbeiter dafür, Zusammenhänge zu erkennen. Zudem macht diese Art der digitalen Kommunikation die Zusammenarbeit effizienter, indem der E-Mail Verkehr reduziert und formale Prozesse beschleunigt werden.

Um die Vorteile dieser sozialen Technologien nutzen zu können, müssen Unternehmen allerdings den dazugehörigen kulturellen Wandel wollen und vorleben. Das bedeutet einerseits, dass die Strukturen offener und die Hierarchien flacher werden. Vor allem aber braucht es ein grundlegendes Vertrauen in die Fähigkeiten und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter sowie die Bereitschaft, das Teilen von Wissen auch wertzuschätzen.
 

Brainstorming? Lieber nicht!

Der Definition nach ist ein Team eine Gruppe von eigenverantwortlich handelnden Fachleuten, die sich zusam-mentun, um ein im Voraus definiertes Ziel zu erreichen. Wenn Teams scheitern, kann das verschiedene Gründe haben: Oft sind es aber Faktoren wie fehlende Planung, die nicht vorhandene Anerkennung von individuellen Leistungen oder das Gefühl der Führungslosigkeit, die Teamarbeit so schwierig machen.

In einem guten Team werden den Mitarbeitern die Aufgaben ihren Kompetenzen entsprechend zugeteilt. Jeder ist in seinem Fachgebiet autonom, muss aber auch begreifen, dass sein Wissen nur Teil eines größeren Ganzen ist. Wichtig sind auch klar abgesteckte Ziele und eine offene Diskussion, die Kritik zulässt.

1948 veröffentlichte Alex Osborn, ein New Yorker Werbefachmann, sein Buch "Your Creative Power", in dem er die Kreativtechnik des "Brainstorming" vorstellte. Sicher kenne Sie die Idee: Beim Brainstorming generiert eine Gruppe von Individuen gemeinsam jede Menge Ideen zu einem vorgegebenen Thema. Quantität steht bei dieser Methode eindeutig im Vordergrund, jeder darf und soll sogar einfach das sagen, was ihm gerade einfällt. Kritik oder negatives Feedback sind ausdrücklich nicht erwünscht, um die Teammitglieder nicht einzuschüchtern. Aus der Fülle der Ideen solle dann, so die Hoffnung, mindestens eine gute generiert werden können.

Mittlerweile haben allerdings unzählige empirische Studien bewiesen, dass der Erfolg von Brainstorming als Kreativtechnik zu hinterfragen ist: konzentriert arbeitende Einzelpersonen oder Teams, die nach bestimmten Regeln kooperieren, können in den meisten Fällen bessere, wertvollere Ideen entwickeln. Arbeitet man im Team zusammen, sind ein festes Regelwerk und eine offene Diskussionskultur unabdingbar. Gerade eine aktive Debatte und produktive Kritik können nämlich neue Ideen anregen, Kreativität fördern und so viele neue, unvorhersehbare Problemlösungen generieren.

Zentral für gute Zusammenarbeit ist auch die schon erwähnte Kompetenzabgrenzung. Das gute alte "Schuster, bleib bei deinen Leisten" gilt auch für die Teamarbeit. Als anschauliches Beispiel für Kooperation auf höchstem Niveau mag hier das OP-Team dienen: Klar abgezirkelte Verantwortungsbereiche und absolutes Vertrauen in die Kompetenz der Kollegen sind am Operationstisch unbedingte Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten.
 

Real oder digital?

Kollaboration ist dank moderner Technologien nicht mehr ortsgebunden - auch über Raum- und Zeitzonen hinweg ermöglichen beispielsweise Videokonferenzen die Zusammenarbeit. Trotz der Erleichterungen, die die digitale Kommunikation bringt, bleibt das Büro in seiner Funktion als Schnittstelle von virtuellem und realem Raum aber wichtiger sozialer Treffpunkt. Eine Gruppe von Kollegen wird nämlich erst dann zum Team, wenn man ihr auch die Möglichkeit zur Verortung gibt.

Der physische Kontakt ist für das Kennenlernen, den Teamzusammenhalt und das Vertrauen der Mitarbeiter unabdingbar und durch nichts zu ersetzen. Studien beweisen, dass die erfolgreichsten, also am meisten zitierten wissenschaftlichen Arbeiten diejenigen sind, die von Ko-Autoren verfasst wurden, die sich in unmittelbarer Nähe zueinander befanden. Auch wenn heute ein Großteil der täglichen Arbeit vor dem Computer stattfindet, braucht Innovation reale Räume und realen, menschlichen Kontakt.
 

Das Building 20 – eine Legende der Innovation

Ein weiterer Faktor für gelungene Teamarbeit: genug Platz für informelle Kommunikation. Schließlich entstehen die besten Ideen oft nicht im Meeting, sondern wenn sich Kollegen zufällig am Gang treffen oder während der Kaffeepause austauschen. Kreative Wissensarbeit braucht Orte, die inspirieren, den Austausch fördern und so zu Zentren des Dialogs werden.

Ein schönes Beispiel für die Innovationskraft von Räumen ist das Building 20, das bis heute als einer der kreativs-ten Orte der Welt gilt. Ursprünglich vom M.I.T. als temporäres Laboratorium geplant, wurden hier zwischen 1943 und 1998 unter anderem komplexe Radarsysteme, das erste Videospiel oder die Grundlagen von Noam Chomskys Linguistik entwickelt. Dabei wurde das Gebäude der Legende nach an einem einzigen Nachmittag entworfen – Design und Ausstattung ließen zu wünschen übrig, dünne Wände, viel Beton und eine schlechte Durchlüftung machten es anfangs bei seinen Mietern nicht gerade beliebt. Trotzdem wurde das Building 20 im Laufe der Zeit zum Zentrum für bahnbrechende Forschungen in den verschiedensten Disziplinen. Warum? Einerseits durch seine Interdisziplinarität: die Büros teilten sich Wissenschaftler, Studenten und Handwerker verschiedenster Disziplinen, die eigentlich gar nichts von der Arbeit der anderen wussten oder verstanden. Das chaotische Layout des Gebäudes, in dem man sich schnell mal verlief, und ein undurchsichtiges System der Raumnummerierung führten dazu, dass die Untermieter einander ständig begegneten – viel informeller Austausch und ungezwungene Interaktion waren die Folge. So holte sich zum Beispiel der junge Noam Chomsky bei seinen Büronachbarn im Building 20 Anregungen aus der Biologie, Psychologie oder Computertechnologie, die er später in seiner Linguistik verarbeiten sollte.

Außerdem war paradoxerweise gerade das lieblose Design des Building 20 ein Motor für Innovation: die Wissen-schaftler hatten keine Hemmungen, ihre Arbeitsräume ganz nach ihren eigenen Vorstellungen umzugestalten, rissen bisweilen sogar ganze Wände ein und schufen sich so die Umgebung, in der sie am besten kreativ sein konnten.
 

Das Büro als Zentrum 

Das Building 20 beweist, dass Räume ein wichtiger Motor für Kreativität sein können. Im Prinzip kann aber jedes Büro zu einem Zentrum für Innovation und erfolgreiche Kollaboration werden, nämlich indem es den Solution Workern Vertrauen entgegenbringt und ihnen die Freiheiten und Werkzeuge zur Verfügung stellt, die sie für ihre Tätigkeiten brauchen. Dazu gehört einerseits eine Unternehmenskultur, die Kreativität zulässt und Kollaboration unterstützt. Andererseits braucht es natürlich auch die notwendigen Räume: spezielle Bereiche für team- und projektbezogene Tätigkeiten genauso wie Zonen für konzentriertes Arbeiten und informellen Austausch. Diese Orte, die der Ruhe, der Interaktion oder der Inspiration gewidmet sind, nutzen die Mitarbeiter je nach Bedürfnis und Tätigkeitsprofil. In solch einer Atmosphäre muss man auch keine Wände mehr einreißen – die gute Teamarbeit allein versetzt Berge.

Autor

Angelika Molk

Corporate Marketing Manager

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