Tendances

Le bureau est mort – vive le bureau !

Postes de travail partagés, clubs business, hot desking et bureau flexible sont des termes déjà bien établis dans notre vocabulaire quotidien. Les concepts à leur origine témoignent de profonds changements au sein de notre monde de travail, peu importe où nous avons notre bureau dans le monde, peu importe dans quel secteur nous travaillons. Celui qui pense qu’il s’agit d'un développement récent fait erreur. Les premières approches se sont développées et réalisées il y a plus de deux décennies avec, comme plus grande concordance, le travail dit non-territorial.
 

Du travail en équipe au bureau dit non-territorial

Comme il est souvent le cas dans notre monde fortement industrialisé, au début il y avait le pétrole. À cause de la hausse du prix du pétrole et de la raréfaction des ressources, les premières formes de télétravail s'étaient déjà formées aux États-Unis dans les années 70, telles que le bureau par satellite où l'office à domicile, afin que les employés ne soient plus autant contraints de faire la navette. Combinées aux innovations techniques qui ont révolutionné notre structure de communication depuis les années 80 et la révolutionnent toujours, elles ont posé la première pierre.


Le concept du bureau non-territorial vient de la conclusion simple qu'un poste de travail ne doit pas nécessairement être le propre bureau, occupé de 9 h à 17 h. Comme l'expérience le prouve, de nombreux postes de travail restent longtemps inutilisés, par exemple à cause d'un travail mobile en dehors du bureau, de l'offre interne d'espaces alternatifs, de réunions, de congés ou de maladie des collaborateurs. L'utilisation plus efficiente en termes d'économie de la surface de bureaux était et reste toujours l'une des raisons essentielles de l'initiation aux bureaux non-territoriaux.
 

Les fonctions changent

De plus, il s'est avéré positif de proposer différents environnements de travail pour les diverses tâches. Il y a environ 30 ans, on pensait encore qu'un poste de travail au bureau devait être aménagé de façon à permettre un grand nombre d'activités différentes. Par conséquent, les postes de travail n'étaient vraiment idéaux pour aucune des activités. Ils n'offraient pas de conditions optimales, ni pour s'y concentrer, ni pour y interagir. On avait encore besoin d'une grande surface pour ce concept, et l'équipement technique devait être disponible sur chaque poste de travail.

Au milieu des années 80, une approche différente commençait à s'imposer. En 1985, un article intitulé « Your office is where you are » est paru dans la revue « Harvard Business Review ». Les rédacteurs, Stone et Luchetti, y présentaient un concept vraiment révolutionnaire. Il ne s'orientait plus sur le poste de travail individuel, mais sur les lieux à l'écart du propre bureau, dans lesquels les collaborateurs faisaient toujours certains travaux. Ces « autres » lieux étaient alors conçus et recevaient l'attention qui était auparavant réservée aux postes de travail individuels : les espaces de rencontres, les postes de travail de projet, les espaces de silence pour les travaux exigeant beaucoup de concentration, etc.

Aujourd'hui, de nombreux espaces de travail ont adapté ce concept et ont été optimalisés pour avoir des fonctions précises. Cela économise de l'espace et l'utilisateur peut choisir l'environnement le plus adéquat pour sa mission actuelle, mobilité y comprise.
 

Les pionniers du bureau non-territorial

Dans les années 80, une série de programmes d'investigation commença par l’analyse des conséquences des développements technologiques sur l'aménagement de bureaux. Beaucoup d'entre elles étaient réalisées au sein d’entreprises d’informatique ou bien commandées par ces dernières. Vers 1990, au sein du même secteur de l'informatique, les entreprises et les institutions ont utilisé pour la première fois de façon étendue différentes variations du bureau non-territorial, par exemple IBM, Digital Equipment Company (en 1998 reprise par Compaq et intégrée depuis 2002 dans Hewlett-Packard) ou le Shimizu Institute of Technology à Tokyo. Ces entreprises étaient pour ainsi dire prédestinées à ces nouvelles visions de bureau, grâce à leur quotidien marqué par les techniques et parce qu'elles disposaient d'un nombre suffisant de collaborateurs.

Le boom ne s'est toutefois pas manifesté et le travail non-territorial est resté pour l'essentiel dans les grandes entreprises d'informatique ou dans le domaine du conseil, car le grand public adoptait une position plutôt critique.
 

De plus en plus mobile

Tout était différent en Y2K : en 2003, l'institut Fraunhofer a réalisé l'étude d'utilisateurs Office 21. Cette dernière a clairement démontré combien notre monde de travail était devenu mobile et flexible. Seuls 39,4 % des personnes interrogées correspondaient au type du travailleur stationnaire, donc à celui qui travaille surtout dans son bureau. Presque le même pourcentage des travailleurs interrogés a répondu qu'ils se trouvaient au bureau, mais effectuaient leurs activités sur différents lieux et environ 23 % des interrogés travaillent relativement souvent en dehors de l'immeuble de bureaux. Les formes de bureaux pour équipes et le télétravail ont été évalués comme étant les plus porteurs d'avenir, les concepts de bureaux non-territoriaux ont été jugés supérieurs à la moyenne en matière de capacité d'évolution.

Des investigations plus récentes, comme l'étude « Space for Thought » (en français : de l'espace pour les idées) du Helen Hamlyn Research Centre (Royal College of Art, Londres) sur le sujet des travailleurs du savoir ont approfondi les connaissances sur la mobilité de ces derniers. Des quatre types de travailleurs définis dans cette étude, le travailleur collecteur (the Gatherer) et le travailleur navigant (the Navigator) sont en tout cas des candidats pour le bureau non-territorial. Quant au travailleur intermédiaire (the Connector), il n'utilise son bureau personnel que pendant la moitié de son temps de travail.
 

Psychologie appliquée

En majeure partie, ce sont des raisons émotionnelles qui rendent difficile la réalisation du bureau non-territorial. Après tout, l’individu perd sa place habituelle et doit donc renoncer à un certain degré d'espace privé. Même aujourd'hui, il faut toujours agir avec ménagement et s'appuyer sur une bonne stratégie de gestion de changement pour passer du « propre » poste de travail à l'espace ouvert avec des bureaux utilisés à tour de rôle. Par ailleurs, on ne doit pas se concentrer uniquement sur les avantages économiques de rentabilité de surface. Au contraire, la « perte » éprouvée doit être compensée par d'autres avantages, par exemple différentes zones et divers espaces attrayants qui s'adaptent aux tâches individuelles, ou qui proposent l'environnement parfait pour le repos ou la détente. Ces derniers comprennent également les salles de musculation, les cafétérias, les zones d'entretiens, etc. Il serait une vraie erreur de ne faire économiser que l'espace, sans jamais aborder les besoins émotionnels des collaborateurs. Dieter Lorenz, professeur en sciences du travail à l'École supérieure de Gießen en Allemagne, l'avait déjà signalé en 2001 : « 80 % des coûts relatifs à un poste de travail sont des frais de gestion du personnel. Environ 8 % sont des coûts d'espace. Cela n’a aucun sens d’en frustrer 80 % afin d’économiser un peu sur les coûts d'espace. » Pour autant, Lorenz souligne le grand potentiel des bureaux non-territoriaux à l'avenir.
 

L'expérimentation échouée

Autrement dit : l'introduction de bureaux non-territoriaux peut également faire très long feu.
Un bon exemple est l'agence de publicité américaine Chiat/Day. Au début des années 90, l'agence renommée se voyait confrontée avec une nouvelle génération de concurrents créatifs. Jay Chiat, chef d'entreprise en ce temps-là, avait décidé qu'il fallait agir : quelque chose de nouveau devait moderniser le mode de travail. Son idée : le bureau virtuel. Travailler sans postes de travail fixes, sans papier, pratiquement sans rangement et sans tout ce tralala personnel. C'était une idée du bureau type campus, équipé de canapés et de tables regroupés au sein d'un espace ouvert, sans bureaux cellulaires, sans zones de retrait. Chaque collaborateur devait recevoir le matin un Powerbook et un téléphone portable, travailler pendant la journée sur un lieu quelconque, et rendre les appareils le soir. Une petite armoire métallique était disponible pour les affaires et les documents personnels. Avant la réalisation, Chiat avait prétendument parlé avec une centaine de collaborateurs, mais il n’avait pas pris leurs doutes au sérieux, tant il était convaincu par son idée. En 1994, les collaborateurs ont emménagé dans le nouveau bureau de Los Angeles ...

Dans les médias, le concept du « bureau virtuel » a été fêté avec enthousiasme. L'agence dominait toutes les manchettes comme étant pionnière du secteur sur le chemin de l'ère informatique, mais la réalité était différente : des utilisateurs mécontents, désespérément à la recherche d'une table libre, d'un peu d'espace privé et d'un lieu pour pouvoir se concentrer. Ils rangeaient leurs documents dans les coins ou dans les coffres à bagages de leur voiture, car il n'y avait pas d'espace de rangement au bureau. Ils devaient alors sortir et entrer tout la journée pour aller les consulter. Les collaborateurs s'enfermaient dans les quelques salles de réunions pour pouvoir enfin travailler en paix. Quelques utilisateurs apparaissaient à des heures indues pour être sûrs d'avoir un Powerbook et un portable, parce qu’il n'en avait pas suffisamment Finalement, nombreux étaient ceux qui ne venaient plus au bureau, comme le voulait Chiat, mais en dehors, ils étaient clairement moins productifs et au bureau, il fallait également faire le tour pour trouver quelqu'un. Autrefois, on savait exactement où chaque personne se trouvait. En bref : c'était le chaos !

Cependant Chiat ne démordait pas de son idée et conçut, avec l'architecte italien Geatano Pesce, le bureau new-yorkais également comme un bureau non-territorial sans espace privé. Les couleurs vives, les formes amorphes et les accessoires fantaisie (pas du tout pratiques à l'usage) firent que le bureau eu rapidement la mauvaise réputation d'être « Disneyland ». Comme nouveauté médiatique, il fonctionnait et attirait des visiteurs du monde entier, mais du point de vue du travail, c’était le même échec qu’au bureau de Los Angeles.

Un an plus tard, Chiat vendit son agence à Omnicon, qui fusionnait la propre agence TBWA avec Chiat/Day. Dans peu de temps, le cauchemar serait terminé. Quelques innovations, par exemple, les hauts standards techniques, la variété et la conception plus ouverte, ont été conservés, mais en diminuant les dimensions. Et, le facteur le plus important, les collaborateurs retrouvaient à nouveau des salles de retrait et des espaces pour se concentrer. Depuis 1998, le bureau de Los Angeles se montre comme une infrastructure organisée inspirante avec un « Central Park », une « Main Street », un terrain de basket, un bar constitué de planches à voile, différents espaces dédiés aux équipes et des postes de travail. La philosophie n'est plus « Sortons du bureau ! », mais « Vivons au bureau ! ». Cette réalisation précise a également des désavantages (elle manque par ex. de fenêtres), mais c'est une autre histoire ...
 

Instructions d'utilisation

Plus le taux d'occupation est faible, c’est-à-dire moins il y a d’utilisateurs sur leur poste de travail personnel, en règle générale, plus le bureau non-territorial est efficace. Grâce au bureau non-territorial, l'équipement des postes de travail est optimisé, tandis que la quantité totale des postes de travail (et par conséquent le besoin de surface) est diminuée. Jusqu'à quel point, cela dépend de la mobilité des utilisateurs. Il faut relever cela de façon individuelle et rigoureuse, au préalable. Un nombre trop faible de postes de travail provoque le mécontentement, l'inefficacité et finalement l'échec du concept entier.

De plus, les postes de travail partagés ne doivent pas dominer l'espace. La surface gagnée devrait être conçue comme espace ouvert varié, divers, fonctionnel et attrayant, avec des zones dédiées aux équipes, des espaces de réunion, des espaces lounge, des zones de rencontres, des espaces de détente, des zones de réflexion, etc. Un paysage pour l'échange d'informations et pour la communication à la bonne franquette, où on se sent chez soi, et qui compense la perte du poste de travail personnel.

Pour la réservation d'un poste de travail, un logiciel hôtelier de réservation (utilisable en dehors du bureau) est recommandé, ou bien le personnel de réception gère les réservations, ou encore le poste est choisi sur place. Le plus souvent, chaque utilisateur a un propre Caddy, pour le rangement de ses documents et affaires personnelles, qu'il fait rouler jusqu'au poste de travail sélectionné. De toute façon, tout le monde a un ordinateur et un téléphone portable en permanence avec soi. Si possible, l'utilisateur se connecte au téléphone pour être disponible sur sa ligne directe habituelle.

Les règles les plus importantes pour le bureau non-territorial : d'abord, il y a la politique du plan de travail bien rangé (Clean Desk Policy). Cela veut dire qu'en fin de journée, il faut ranger tous les documents dans le Caddy ou bien les emporter chez soi pour que le prochain utilisateur trouve un bureau libre. Mais cela veut dire aussi qu'on doit numériser le plus possible de documents, car le rangement disponible est limité au Caddy. Par ailleurs, s'il existe quelques collaborateurs travaillant sur des bureaux non-territoriaux, tandis que d'autres ont un poste de travail fixe, ces derniers ne devraient pas être favorisés quant à l'espace de rangement. Tous ont (plus ou moins) le même espace à leur disposition. L’important est que les utilisateurs des postes de travail fixes fassent attention à numériser également leurs documents, sinon il pourrait y avoir des problèmes de communication entre les collaborateurs.

Conclusion : aujourd'hui, les concepts de bureaux non-territoriaux font partie de notre quotidien au bureau. De nombreuses entreprises dans tous les secteurs et de toute taille profitent maintenant de cette fusion professionnelle, mais toutefois sensible entre transparence, interaction et informations. Leurs attentes ? Un avantage de compétitivité grâce à la rentabilité de surface et à l'optimisation de processus ; mobilité y comprise ...


  

Auteur/e

Ronnie Heiner


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