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New Working Environments: Change Management

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„Sorry, ich kann da gar nichts tun, bevor du mir nicht einen offiziellen Change Request schickst.“ Simone bleibt cool, während Ron seine Fälle bereits davon schwimmen sieht. Er kann den Satz ehrlich gestanden schon nicht mehr hören. Allerdings hätte er es längst begreifen müssen: Schnell geht gar nichts, dafür wird alles gründlich erledigt. Hoffentlich.
 

Yes we can! Do you know how?

In der Antike hielt man es mit "Panta rhei" (gr.: Alles fließt) – ein prägnanter Ausdruck für eine Weltanschauung des ständigen Werdens und Wandelns. Die Version der Moderne, mit einer nicht unwesentlichen Akzentuierung, heißt "Leben ist Veränderung". Und spätestens nach Barack Obamas triumphalem Internetwahlkampf 2008 weiß auch die gesamte nicht-englischsprechende Weltbevölkerung, was "Change" bedeutet.

Aktuell ist "Change" vor allem in ökologisch-ökonomischen Zusammenhängen in aller Munde, wenn etwa vom Klima-Wandel oder der Energie-Wende die Rede ist. Weitere brennende Fragen und ihre Antworten, die enormes Veränderungspotenzial in sich tragen, liegen beispielsweise in einer zunehmend geforderten Totalreform des herrschenden Finanzsystems. Oder in der Suche nach einem zukunftsfähigen Wirtschaftssystem, das nicht auf endloses Wachstum baut. Denn dass der uneingeschränkte Ressourcenverbrauch schon jetzt bei weitem die Regenerationsfähigkeit der Erde übersteigt, ist längst kein Geheimnis mehr.

"Change" ganz generell ist also angesagt und notwendiger denn je. Die Frage ist nur: Wie mit den Veränderungen umgehen? In den meisten Fällen gibt es zumindest zwei Möglichkeiten – nämlich "Change" geordnet und strukturiert zu "managen" oder seine Notwendigkeit bzw. Dringlichkeit zu ignorieren und über schmerzhafte Krisen dorthin (oder in einen deutlich verschlechterten Zustand) zu gelangen.
 

Knock on

Der Effekt ist wie der eines Kieselsteins, den man ins Wasser wirft. Sind die Moleküle erst einmal angestoßen, pflanzt sich die Energie ihrer Bewegung in alle Richtungen fort, sofern sie nicht auf bewusst gesetzte Barrieren stößt. Und ganz gleich, ob es um große, globale Themen der Menschheit geht oder um Veränderungsprozesse "nur" im persönlichen Umfeld – man sollte die Eigendynamik in unserer vernetzten Welt nie unterschätzen.

Schönes Beispiel: Unsere modernen Arbeitswelten, die in den letzten Jahrzehnten zu einem wahren Exerzierfeld permanenter Veränderungen geworden sind. Digitalisierung, Mobilität, die neuen Methoden der Wissensgenerierung, Knowledge based working und globale Wirtschaftsstrukturen ließen keinen Stein auf dem anderen.

Umso mehr gilt: Veränderungen wollen wohl überlegt und gut gemanagt sein, sonst wird aus Tradition nicht Fortschritt, sondern Chaos, aus Routine nicht Innovation, sondern Qualitätsverlust.
 

Nicht schon wieder eine Definition!

Eine exakte Definition von Change Management gibt es nicht – oder anders gesagt: Es gibt unendlich viele, je nachdem, wie weit man den Begriff fasst und aus welcher Perspektive man ihn betrachtet. Legen wir für uns einmal Folgendes fest: Change Management ist ein systematisch angelegter Prozess, der eine umfassende Veränderung einer Organisation (oder großer Teile davon) leitet und so einen strukturierten Übergang von einem IST-Zustand in einen SOLL-Zustand bildet. Die – im Idealfall aktiv begleitete – Veränderung umfasst dabei in der Regel Strategie, Prozesse, Struktur und Kultur. Ein echtes Change Management unterstützt die Organisation auf allen Ebenen, um die intendierte Entwicklung zu einem Erfolg zu bringen – besonders auch in psychologischer Hinsicht.
 

Evolution oder Revolution?

Literatur und Praxis zeigen, dass im Wesentlichen drei unterschiedliche Herangehens- und Umsetzungsweisen von Change Management dominieren:
Erstens: Die Organisationsentwicklung – sie verfolgt einen evolutionären Ansatz, der entweder in Stufen oder fließend zu einem Wandel führt. Wesentlich ist dabei, dass alle Betroffenen nicht nur frühzeitig informiert, sondern auch miteinbezogen werden – ihre aktive Beteiligung ist explizit erwünscht. Das Ziel ist nicht nur, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern, sondern zugleich eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die Mitarbeiter zu erreichen. Der Mensch steht im Mittelpunkt der Veränderung.
Zweitens: Das Business Reengineering – verfolgt einen harten, revolutionären Ansatz. Die Umsetzung erfolgt schlagartig und top-down, ohne Einbeziehung der Mitarbeiter, die häufig erst bei der Durchführung selbst davon erfahren. Der Mensch ist nur ein Mittel für die Organisation. Er hat sich den Veränderungen anzupassen oder wird aus der Organisation entfernt. Dieser Weg ist durch ein besonders hohes Konfliktpotenzial und eine (scheinbar) schnelle Umsetzung gekennzeichnet. Auf Dauer ist aber mit ständigen Spannungen zwischen Management und Arbeitnehmern zu rechnen, die sich negativ auf Produktivität und Unternehmenserfolg auswirken.

Drittens: Das Transformations-Management – bildet einen Mittelweg. Der Change erfolgt in einem Wechsel aus sukzessiven und sprunghaften Umsetzungen. Mitarbeiter werden in ausgewählten Phasen aktiv miteinbezogen, die Kommunikation erfolgt in differenzierter Form.
 

Erfolgskriterien

Natürlich benötigt der Change vor allem ein Ziel, auf das er ausgerichtet ist, und somit ein klares und vermittelbares Konzept von der Zukunft der Organisation. Außerdem einen Plan, wie die Veränderung erfolgen soll (Prozessdesign) und wie sie gesteuert wird (Steuerungsarchitektur). Dann eine ebenso entscheidende wie sensible Prozessbegleitung (ev. auch unter Mithilfe externer Berater) sowie ein gutes Projektmanagement.

Die eigentlich große Herausforderung aber: Für eine erfolgreiche Umsetzung ist der Kommunikationsaspekt von entscheidender Bedeutung. Will man ein Unternehmen nicht nur auf die nächsten zwei bis drei Quartalsberichte hin optimieren, sondern mittel- und langfristig auf Erfolgskurs bringen, müssen interne Widerstände behoben werden, und zwar nicht durch Druck und Kündigungen, sondern durch Information, Kommunikation und Motivation. Daher ist bereits im Vorfeld wichtig, einen geeigneten Rahmen für umfassende Kommunikation zu schaffen. Kommunikationsmaßnahmen können und sollen dabei unterschiedlich designed werden, formelle und informelle Gespräche umfassen, Präsentationen und die Möglichkeit zu persönlichen Aussprachen bieten. Effizienz – das Schlagwort unserer Zeit – ist wichtig, ebenso wie Effektivität. Denn Veränderungen müssen in erster Linie "verarbeitet" werden, auch mental.
 

Communication Space

Für alle diese Kommunikationsprozesse, die oft nebeneinander und zusätzlich zum Tagesgeschäft ablaufen, ist eine entsprechende räumliche Umgebung enorm wichtig. Manche Auseinandersetzungen sind mit Sicherheit am besten in den sogenannten "We-Places" zu führen oder in der Cafeteria, andere im Meetingraum oder am Konferenztisch. Professionelle und örtliche Flexibilität sind gefordert, nicht nur die Organisation muss entsprechend modulierbar sein, auch Orte, Ausstattung und Settings. Umso mehr, wenn das angepeilte Ziel auf neuen Strukturen, Prozesse und Workflows hinausläuft.

Das macht nochmals deutlich: Veränderungsprozesse können niemals im Alleingang umgesetzt werden, schließlich betreffen sie ja eine ganze Organisation! Teams sind gefordert – und Teamwork. Und Raum für Entwicklungspotenzial. Sodass die kreative Auseinandersetzung vor, während und nach dem Chance sowohl in den Köpfen der Beteiligten stattfindet, als auch in der physischen Interaktion am Ort des Geschehens. Take the place you need.
 

Autor

Brigitte Schedl-Richter

Texterin, freie Journalistin, www.argezeit.at

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